Comprendre les obstacles à l’adoption de la collaboration, deuxième partie
Voici le deuxième billet sur les obstacles à l’adoption qui font tout deux partie de ma plus vaste série intitulée Vision de la collaboration . C’est le quatrième billet d’une série de cinq dans laquelle j’aborde les problèmes et les enjeux afin d’aider les entreprises à avancer en matière de technologies de collaboration.
Quelle que soit la manière dont on aborde le sujet, il y des défis. Mais les fournisseurs font un très bon travail pour développer des solutions qui répondent aux besoins des entreprises et de leurs équipes, et correspondent à la manière dont on utilise les technologies actuelles pour communiquer. C’est un domaine bien sûr très complexe, mais les barrières les plus importantes sont internes, à la fois en raison de la culture et de la manière de penser la collaboration. C’est de ce dernier point que ce billet va traiter.
Prochaines étapes – penser de façon audacieuse et différente
Lorsque vous pouvez positionner la collaboration en tant qu’outil permettant d’atteindre ces types de résultats commerciaux, elle devient extrêmement stratégique. Manifestement, ces résultats sont souhaitables pour toute entreprise. Toutefois, ils sont difficiles à mesurer, ce qui constitue exactement l’élément qui freine le concept de collaboration. Cependant, cette entrave n’empêchera pas l’équipe de gestion d’affecter des ressources pour atteindre ces résultats. La démonstration du rôle stratégique que peut jouer la collaboration réduit grandement les obstacles à son adoption. En outre, si le service informatique peut mettre en place une telle vision pour la collaboration, il sera susceptible d’en assumer la responsabilité.
Pour ce faire, le service des TI peut devoir penser différemment, et c’est cela qui a donné l’impulsion à cette série. Si vous croyez qu’assumer la responsabilité de la collaboration est la meilleure façon de stimuler l’adoption à l’échelle d’une entreprise, il est important que vous soyez capable de tenir vos promesses. La création d’une telle solution ne constitue pas normalement la force d’un service informatique. Par conséquent, le fardeau de la preuve incombe alors à la communauté des fournisseurs. Si la voie que je préconise est nouvelle pour vous, vous pourriez devoir reconsidérer les relations que vous avez établies avec vos fournisseurs.
La plupart des fournisseurs n’ont pas de plateformes de collaboration développées de façon organique. En revanche, leurs activités sont fondées sur les applications ponctuelles qu’ils vendent depuis toujours. Les applications autonomes ne constituent pas la réponse ici, et si c’est là l’ADN de base de vos fournisseurs, vous devrez évaluer avec soin à quel point ils comprennent vos besoins en matière de collaboration pour favoriser l’atteinte des résultats commerciaux visés. Sinon, pour continuer de vous compter parmi leurs clients, ils pourraient tenter de forcer vos besoins à s’adapter à leurs offres, quand c’est l’opposé qu’exige votre vision.
Un autre aspect d’aborder ce sujet différemment concerne votre façon de gérer la mise en œuvre de ces technologies. Présumant que vous avez trouvé le fournisseur offrant la bonne solution, vous pouvez faire face à des contraintes internes d’exploitation, particulièrement pour votre réseau. Si vous avez l’habitude d’assumer la responsabilité et la gestion de vos ressources informatiques, rien ne changera dans le cas des plateformes de collaboration.
Étant donné la complexité de la technologie actuelle – et en tenant compte des avantages stratégiques décrits ci-dessus – il est possible que vous deviez accepter que votre plateforme de collaboration soit mieux gérée à partir du nuage, particulièrement si vos ressources sont limitées. Maintenant, vous commencez à penser en termes de modèle PaaS ou IaaS, où la capacité d’intégrer diverses applications de communication provient de sources externes, mais relève encore de votre mandat. En outre, le transfert réalisé des dépenses d’immobilisation aux dépenses d’exploitation peut en fait vous faciliter la tâche quand vient le temps de vendre la collaboration à l’équipe de gestion.
À présent, cela devient une considération informatique stratégique. Vous laissez un fournisseur se charger de la complexité et vous centrez plutôt votre attention sur le resserrement des liens entre votre solution de collaboration et l’optimisation de vos résultats commerciaux. Cela peut constituer un gros changement par rapport à votre situation actuelle, et de nouveau, cette situation aura une incidence sur le type de fournisseur avec lequel vous voudrez établir un partenariat.
Vous trouvez sans doute que je n’y vais pas avec le dos de la cuillère. Toutefois, les enjeux sont élevés, et les résultats valent la peine pour toutes les parties. Si vous croyez que la collaboration peut atteindre ces objectifs pour votre entreprise, vous devez en faire une question stratégique pour l’équipe de gestion. Vous devez en outre penser de façon stratégique lorsque vous considérez des fournisseurs.
Conclusion
Dans la première partie, nous avions abordé le fait que, dans le domaine de la collaboration, le tout est plus grand que les parties. Ce n’est pas facile à réaliser et pose un obstacle à l’adoption d’une solution de collaboration véritablement efficace. Tant que chaque application évolue dans son propre domaine, elle demeure une solution, mais ne fait pas partie d’un plus grand ensemble qui deviendrait une stratégie et non plus simple tactique. Le point important à retenir de ce billet est que c’est aux services des TI de rendre la collaboration stratégique, et qu’en faisant cela elle implique les résultats commerciaux de l’entreprise. Ce sont ces résultats que la direction recherche et sa ratification est donc nécessaire pour mettre en place cette vision stratégique.
Ce billet se fonde sur cette nécessité en invoquant le besoin de penser différemment. L’inertie des idées est vraisemblablement la raison pour laquelle les solutions de collaboration n’ont eu qu’un impact limité à ce jour. Faciliter les communications ne suffit pas pour faire de la stratégie; la collaboration doit stimuler les résultats commerciaux et pour vendre cette vision, les services informatiques doivent penser différemment. Naturellement, cela comporte des risques, mais les avantages en valent la peine, et pas seulement pour l’entreprise, mais également pour l’avenir des TI.
À des fins de clarté, veuillez noter que cette série intitulée « Vision de la collaboration » est commanditée par Cisco Canada, mais que le contenu m’appartient et qu’il présente à dessein une perspective impartiale.
Jon Arnold est directeur de J Arnold & Associates, un cabinet indépendant d’analystes et de consultants en stratégie du secteur des télécommunications basé à Toronto, Ontario. Le cabinet intervient principalement en fournissant un leadership éclairé et en conseillant ses clients pour la mise en marché de services liés aux communications IP et à des technologies d’avant-garde, telles que la voix sur IP, le haut débit mobile, les centres de contact, la téléprésence ou la vidéo, les communications unifiées, la collaboration, les liaisons SIP, les communications infonuagiques, les contrôles de session en périphérie et les médias sociaux.
Il exerce en tant que consultant dans ces domaines depuis 2001, et vous pouvez le suivre sur son blogue très réputé, Analyst 2.0, ou consulter ses commentaires sur ses comptes Twitter et Linked in. En mars 2014, Jon a été reconnu comme l’un des 100 podcasters les plus influents dans ce domaine par GetVoIP.com, et il a reçu d’autres distinctions que vous retrouverez dans sa biographie figurant sur son blogue du site JAA.
Jon contribue également à d’autres publications et portails, tels qu’UCStrategies, Ziff Davis, ADTRAN, TechTarget et Internet Telephony Magazine; il intervient régulièrement pendant des événements organisés pour les professionnels de l’industrie des télécommunications, et accepte les invitations à prendre la parole devant un public. Il est souvent cité dans la presse professionnelle et la presse d’affaires grand public, officie comme conseiller auprès de nombreuses entreprises émergentes du secteur des télécommunications ou de la technologie, et travaille également avec des entreprises de toutes tailles afin de les aider à monétiser leurs brevets et leur propriété intellectuelle.
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