Compréhension des obstacles à l’adoption de la collaboration, première partie
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Ceci est le troisième billet de ma série intitulée « Vision de la collaboration » et, puisque la collaboration efficace échappe à un grand nombre d’entreprises, j’ai pensé examiner les obstacles à son adoption. En dépit de la grande disponibilité de beaucoup d’applications qui permettent la collaboration, les résultats sont souvent bien en deçà des attentes. Alors qu’il est facile de mettre cela sur le compte de la complexité ou des coûts élevés de la technologie ou encore sur les limites du réseau ou de l’informatique, d’autres facteurs entrent en jeu. L’un de ces facteurs est l’établissement d’un lien entre la collaboration et les résultats commerciaux, ce qui constitue un élément que vous pourriez avoir omis d’envisager.
Généralement, plus une chose est facile à utiliser, plus elle est employée. Il en va de même quand l’avantage de l’utilisation est clairement compris. Pensez au téléphone – chacun sait l’utiliser et ses avantages sont évidents. La même remarque vaut pour la plupart des applications de communication, comme le courrier électronique, la messagerie, de nombreuses formes de vidéoconférence et même le télécopieur. Elles sont toutes faciles à utiliser et chacune a un avantage distinct qui favorise son utilisation.
Les technologies actuelles font en sorte qu’il n’y a aucune raison pour que la collaboration subisse un sort différent. Les fournisseurs comprennent l’importance de la convivialité de ces plateformes, bien que certains d’entre eux atteignent cet objectif mieux que d’autres. Toutefois, le vrai défi réside dans la précision des avantages, car les résultats de la collaboration sont difficiles à évaluer. Après tout, elle est le résultat collectif de l’utilisation intégrée de diverses applications de communication.
La collaboration est supérieure à la somme de ses parties
Vous ne pouvez pas conclure qu’une séance de collaboration a été couronnée de succès parce que la qualité de l’appel était bonne, que le moteur de présence a facilité la formation d’une équipe ou que les fonctions de vidéoconférence ont permis à tous de participer à la réunion en dépit du fait que les participants utilisaient différents points d’extrémité et réseaux. Tous ces éléments jouent un rôle, mais la réussite ne peut être associée à aucun élément précis.
À cet égard, la collaboration est supérieure à la somme de ses parties, ce qui crée des obstacles particuliers à l’adoption. Comme je l’ai mentionné dans mon dernier billet, les applications ponctuelles qui comprennent une plateforme de collaboration sont tributaires de leur propre monde autonome. La téléphonie est gérée par une équipe, la télécopie par une autre, la vidéoconférence est effectuée ailleurs, la mobilité est réalisée à un autre endroit, etc. Chaque application est isolée, avec ses mesures de performance distinctes et des budgets gérés de façon indépendante de ceux des autres applications de communication.
Chaque application autonome appartient, pour ainsi dire, à une équipe à laquelle on a alloué un budget, et ce budget est fondé sur l’atteinte de mesures de performance singulières. Cette façon de faire repose sur un modèle patrimonial qui maintient les silos en place, mais qui n’a aucune valeur stratégique pour l’entreprise. Sa valeur est très élevée du point de vue tactique et elle constitue en fait un obstacle à l’adoption des solutions de collaboration actuelles.
La collaboration est stratégique, point à la ligne
Lorsque l’on envisage la collaboration de cette façon, il est facile de comprendre pourquoi son adoption pose un défi. La collaboration n’est pas tangible, comme le sont les applications ponctuelles qui constituent une solution, et, par conséquent, elle « n’appartient » en fait à personne. Le service informatique possède probablement la plateforme de collaboration qu’il achète d’un fournisseur, mais les résultats de la collaboration sont tous les fruits des efforts des utilisateurs finals. Comme ces derniers n’ont aucun intérêt économique en ce qui a trait à cette plateforme, leur motivation à l’utiliser est plutôt faible, ce qui crée un obstacle à l’adoption.
C’est là que les résultats commerciaux entrent en jeu, offrant au service des TI une voie leur permettant d’établir le lien entre ces éléments. La première étape consiste à prendre la collaboration en compte comme un élément stratégique. Les applications ponctuelles sont tactiques et n’interagissent pas bien à l’intérieur de l’entreprise, ce qui va à l’encontre du concept de collaboration. Les ressources stratégiques doivent être évaluées différemment, en utilisant des tests de performance qui sont stratégiques et non tactiques.
L’étape suivante est de démontrer comment la collaboration peut générer des résultats commerciaux qui ont une valeur stratégique pour l’entreprise. Les tests de performance stratégiques peuvent être basés sur des mesures de style profits et pertes, mais quand l’équipe de gestion centre son attention sur la création de valeur stratégique pour l’entreprise, d’autres éléments porteront davantage de poids, par exemple :
- une mise en marché plus rapide des nouveaux produits/services;
- des produits de meilleure qualité d’une durée de vie supérieure, qui fonctionnent mieux, ne tombent pas en panne, etc.;
- une pratique des affaires facilitée avec les clients et les partenaires;
- une hausse de la satisfaction de la clientèle au moyen d’expériences formidables et d’un service personnalisé;
- une augmentation de la satisfaction des employés grâce au soutien de leur style de travail préféré, ce qui accroît le moral, le rendement et la loyauté;
- l’avénement d’innovations pour améliorer les processus, les flux de travaux, la qualité des produits, les expériences clients, etc.;
- le développement d’inventions pour créer d’importants progrès technologiques permettant aux entreprises de se distinguer de la concurrence.
Voilà ce que vous devez faire pour collaborer de manière stratégique, mais l’histoire ne s’arrête pas là. Lorsqu’il s’agit de supprimer les obstacles à l’adoption, vous devez également penser différemment. Il est difficile de changer de vieilles habitudes et ce changement survient uniquement lorsque vous pouvez démontrer que les technologies d’aujourd’hui offrent une meilleure façon de faire les choses. Vous devez faire preuve de vision, et c’est de ce sujet que je traiterai dans mon prochain billet.
À des fins de clarté, veuillez noter que cette série intitulée « Vision de la collaboration » est commanditée par Cisco Canada, mais que le contenu m’appartient et qu’il présente à dessein une perspective impartiale.
Jon Arnold est directeur de J Arnold & Associates, un cabinet indépendant d’analystes et de consultants en stratégie du secteur des télécommunications basé à Toronto, Ontario. Le cabinet intervient principalement en fournissant un leadership éclairé et en conseillant ses clients pour la mise en marché de services liés aux communications IP et à des technologies d’avant-garde, telles que la voix sur IP, le haut débit mobile, les centres de contact, la téléprésence ou la vidéo, les communications unifiées, la collaboration, les liaisons SIP, les communications infonuagiques, les contrôles de session en périphérie et les médias sociaux.
Il exerce en tant que consultant dans ces domaines depuis 2001, et vous pouvez le suivre sur son blogue très réputé, Analyst 2.0, ou consulter ses commentaires sur ses comptes Twitter et Linked in. En mars 2014, Jon a été reconnu comme l’un des 100 podcasters les plus influents dans ce domaine par GetVoIP.com, et il a reçu d’autres distinctions que vous retrouverez dans sa biographie figurant sur son blogue du site JAA.
Jon contribue également à d’autres publications et portails, tels qu’UCStrategies, Ziff Davis, ADTRAN, TechTarget et Internet Telephony Magazine; il intervient régulièrement pendant des événements organisés pour les professionnels de l’industrie des télécommunications, et accepte les invitations à prendre la parole devant un public. Il est souvent cité dans la presse professionnelle et la presse d’affaires grand public, officie comme conseiller auprès de nombreuses entreprises émergentes du secteur des télécommunications ou de la technologie, et travaille également avec des entreprises de toutes tailles afin de les aider à monétiser leurs brevets et leur propriété intellectuelle.
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