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El futurista Glen Hiemstra habla sobre cómo los CIO pueden llegar a liderar la evolución del negocio si escuchan a los empleados más nuevos.
El espacio de trabajo y la misma naturaleza del trabajo cambian constantemente. Y la tecnología es la fuerza motriz de estos cambios. El correo electrónico, por ejemplo, abrió paso a las comunicaciones laborales fuera del horario normal de oficina y en diversas zonas horarias. La capacidad de penetración de las aplicaciones y los dispositivos móviles llevó a los empleados a buscar trabajo fuera de la comunidad porque entienden que pueden trabajar con la misma eficiencia en cualquier lugar y desde cualquier espacio. De acuerdo con el Informe Cisco Connected World Technology 2014 (CCWTR), aproximadamente dos tercios de los profesionales en actividad indicaron que las búsquedas laborales se realizan o realizarán a nivel nacional y global.
Los dispositivos, las conexiones y las funcionalidades que ahora surgen siguen alterando la manera en que los trabajadores desempeñan sus tareas. El lugar de trabajo del futuro probablemente incluya mucha más flexibilidad para los dispositivos de los que hoy disponen los empleados, ayudándolos a aumentar su productividad. El CCWTR también reveló que el 80% de los profesionales de RR. HH. considera que los empleados de la generación Y son más eficientes cuando pueden usar sus propios dispositivos y aplicaciones.
Los CIOs no solo tienen la oportunidad de apoyar estos cambios, sino también tienen la oportunidad de fortalecer la fuerza laboral de manera que aumenten la productividad, la participación del sector y la innovación.
“La tecnología ha derribado muchas barreras comerciales tradicionales”, afirma Glen Hiemstra, fundador y CEO de Futurist.com “No solo traspasó los límites de tiempo y espacio, sino también las estructuras y los procesos organizacionales”.
“Son desarrollos que no deben tomarse a la ligera. Si aún no lo hicieron, las empresas deben reevaluar la organización y cómo operan sus negocios”, comenta Hiemstra. “Deben tener en cuenta el equilibrio entre el trabajo personal in situ y remoto. Deben reevaluar el entorno de oficina, los procesos de RRHH y los estándares operativos. Además, tienen la oportunidad de modificar las estrategias de ingreso al mercado y de adaptar la fuerza laboral en consecuencia”.
“Se trata de algo más importante que el hecho de permitirles a los empleados llevar al trabajo sus propios dispositivos”, observa Hiemstra. “Es el desafío de reevaluar y reinventar las antiguas normas empresariales y culturales, y es también una oportunidad”.
¿Cómo se preparan los CIOs para estos cambios, y de qué manera los impulsan?
“En primer lugar, deben participar de evaluaciones y planificaciones estratégicas y globales conjuntamente con otros importantes ejecutivos de la organización” afirma Hiemstra. “En segundo lugar, deben buscar oportunidades para capacitarse (fuera del sector y los dominios de experiencia) y así informarse más sobre los problemas y las oportunidades de gran alcance. En tercer lugar, deben aprovechar las ideas del milenio y seleccionar a los empleados más jóvenes y brillantes”.
“Las personas suelen pensar con más libertad durante los primeros dos años antes de integrarse a la cultura y las normas de una organización”, insiste Hiemstra. “Los CIOs tienen la oportunidad de aprovechar esas ideas libres y mirar a través de perspectivas renovadas, ya sea a través de grupos de enfoque o cumbres de innovación”.
“Los CIOs también deben tomarse el tiempo para aprender sobre Internet de todo (IdT)”, sugiere Hiemstra. La explosión de las conexiones entre personas, procesos, información y cosas promete seguir cambiando la naturaleza del trabajo de maneras espectaculares y exponenciales.
“En un futuro cercano, todos los dispositivos serán inteligentes y todas las conexiones tendrán valor”, observa Hiemstra. “Si los CIOs no están estudiando IdT, deberían hacerlo. IdT tendrá un impacto masivo, y los CIOs no querrán quedarse atrás”.
Respecta a los cambios que deben adoptar los CIOs, Hiemstra sugiere que “depende un poco de la naturaleza del negocio. Por ejemplo, si fabricara un bien físico, sin dudas exploraría Internet de todo como una prioridad y no como una curiosidad. Para eso, me preguntaría de qué manera podrían optimizarse mis productos si aportara inteligencia y conectividad inalámbrica. Un fabricante de algo tan básico como placas de yeso podría preguntarse: ‘¿Qué sucedería si cada diez planchas se agregara inteligencia a través de sensores integrados para la humedad y el moho, y si esos sensores pudieran conectarse a Internet de manera inalámbrica?’. Si produjera un servicio o información, crearía comités de asesores integrados por todos los empleados jóvenes y nuevos (preferentemente del milenio), y les asignaría la tarea de estudiar todas las ofertas para saber si están desactualizadas o desfasadas. Les pediría a esos comités que me enviaran un informe mensual con opiniones, sugerencias de mejora e ideas de nuevos productos”.
“Es decir -comenta Hiemstra- me integraría a un ciclo de aprendizaje más rápido y compartiría los conocimientos de manera interna”.
