Come inquadrare la trasformazione digitale?
Quali le strategie vincenti e come attuarle in modo efficace?
E soprattutto, da dove cominciare?
In uno spirito aperto e collaborativo, 20 Top manager italiani responsabili della trasformazione digitale delle loro aziende, hanno preso parte al Digital Advisory Board (DAB), un’iniziativa promossa dalla LUISS Business School e da Cisco per approfondire l’impatto delle tecnologie digitali per le imprese e la società con particolare attenzione alle sfide per la loro messa in pratica.
Sono state identificate tre principali aree di interesse e sono stati organizzati una serie di workshop tematici sui seguenti argomenti:
- Il paradigma cambia nei modi in cui le organizzazioni creano, forniscono e catturano valore;
- Le capacità di leadership per guidare le organizzazioni nella loro trasformazione digitale;
- La nuova customer experience, prodotti e servizi abilitati dal mondo digitale e “Phyrtual”
È stato prodotto un report molto interessante che vi invitiamo a leggere nella sua interezza. Lo potete trovare qui. Di seguito vi anticipiamo brevemente alcune parti.
Relativamente al primo punto emerge quanto segue: negli ultimi anni, le organizzazioni hanno subito cambiamenti significativi in seguito all’uso delle tecnologie digitali.
Per quanto riguarda la creazione di valore, ogni azienda prima o poi deve prendere una decisione sull’adozione di nuovi strumenti e piattaforme digitali per generare valore. Le organizzazioni possono espandere o ridefinire la proposta di valore per i propri clienti collegando persone e processi all’interno dell’azienda o gestendo enormi quantità di dati.
In che modo questi dati possono essere gestiti per abilitare nuovi modelli di business?
Ad esempio, considerando i dati come una nuova risorsa, Autostrade per l’Italia ha creato una società speciale che si occupa della gestione dei dati generati sia dall’infrastruttura che dagli utenti stessi. In questo modo la società ha esteso il nucleo del suo modello di business aggiungendo una nuova proposta di valore ai clienti.
La seconda area di interesse pone l’attenzione sul fatto che il processo di trasformazione è correlato al contesto e richiede nuove capacità di leadership. In effetti, la complessità delle impostazioni organizzative rende unico il percorso di trasformazione, essendo collegato agli obiettivi strategici, alle persone, alla cultura e alle strutture coinvolte. Pertanto, il successo del cambiamento organizzativo per accelerare la trasformazione digitale si basa fortemente sullo sviluppo di un nuovo insieme di competenze e stili di leadership differenti.
È fondamentale identificare in azienda chi debba guidare la trasformazione digitale. Interessante a tal proposito l’esempio di Trenitalia in cui un ruolo centrale è stato svolto dall’unità Strategie e Innovazione.
Per quanto riguarda invece il terzo e ultimo punto, l’uso delle tecnologie digitali da parte dei clienti costringe le organizzazioni a rivedere il modo in cui forniscono prodotti e servizi ai clienti e privilegiano l’esperienza del cliente.
Considerando l’uso pervasivo delle tecnologie digitali nelle pratiche quotidiane dei cittadini e dei consumatori, le aziende e le pubbliche amministrazioni devono ripensare il modo in cui forniscono i servizi in una prospettiva multicanale e cogliere tutte le potenzialità della tecnologia digitale. Comprendere le esigenze di nicchia, soddisfare le reali esigenze e garantire un’esperienza utente positiva diventa un problema vitale per rimanere competitivi.
Ad esempio, RDS vede nelle narrazioni personalizzate e nello storytelling il futuro dell’intrattenimento.
Conclusioni
La discussione tra gli attori chiave impegnati nella trasformazione digitale delle loro aziende ha confermato il valore poliedrico della digital disruption. Uno degli aspetti fondamentali per le aziende è come mostrare i progressi e il successo attraverso modalità rapide e facilmente condivisibili.
I partecipanti concordano inoltre sulle difficoltà di valutare l’impatto della trasformazione digitale sui ricavi, essendo più facile quantificare i costi.
I dati provenienti da prodotti, risorse aziendali, clienti e dipendenti miscelati con fonti di dati esterne possono creare le condizioni per trasformare i processi e le pratiche organizzative verso nuovi modelli di business centrati sul cliente.
Infine, la gestione evidence-based richiede un orientamento alla scienza dei dati. Si prevedono molti vantaggi dall’applicazione dell’intelligenza artificiale all’automazione delle attività e al processo decisionale. Pertanto, diventa fondamentale per i manager comprendere le nuove competenze e talenti necessari per far fronte alla trasformazione digitale a diversi livelli dell’organizzazione.
Il report completo della prima edizione del Digital Advisory Board (DAB) è consultabile qui.
Autori dell’articolo: Enrico Mercadante e Paolo Spagnoletti (Associate Professor of Organization Studies at LUISS Guido Carli University)
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