Autoren: Daniel Eckstein, Markus Pfaff, Detlef Wallenhorst
Das Ganze ist mehr als die Summe der Einzelteile
In einem Land, das weder über reichhaltige Bodenschätze noch über günstige Arbeitskräfte verfügt, wird Wissen zu dem entscheidenden Erfolgsfaktor im globalen Wettbewerb und zu einem Garanten für Wohlstand und Souveränität – eine Erkenntnis, die gerade in Deutschland hinlänglich bekannt ist. Aus gutem Grunde wird Innovationsindikatoren, wie sie z.B. vom BDI veröffentlicht werden, entsprechender Stellenwert beigemessen, wobei Themen wie Digitalisierung und Künstliche Intelligenz (KI) immer mehr in den Fokus der Betrachtung rücken. In der Tat steht es gar nicht schlecht um Deutschland, wenn es um Forschung und Entwicklung oder die Anzahl an Patenten geht. Bei der Umsetzung zeigen sich gleichwohl Schwächen – ein Phänomen, das nicht erst seit Kurzem als „German Paradox“ bekannt ist und mit prominenten Beispielen wie dem Zuse Rechner oder dem MP3-Player aufwarten kann. Um dieses Paradox aufzulösen, gilt es auf der einen Seite natürlich, geeignete Finanzierungsformen zu etablieren, die es heimischen Start-ups und Scale-ups ermöglichen, im eigenen Lande zu bleiben. Auf der anderen Seite gilt es – vor allem im Kontext von Digitalisierung und KI – aber auch, eine gewisse Wucht zu entwickeln, wobei „Wucht“ als Sinnbild für die Charakteristika und Erfolgsfaktoren der Digitalisierung zu verstehen ist, die in Form von Skaleneffekten (The winner takes it all) oder sich selbst verstärkenden Netzwerkeffekten (Virtuous circles) nämlich typischerweise das Erreichen einer „kritischen Masse“ an Akteuren (Nutzern, Providern) voraussetzen: Letztendlich gilt es doch, selbst zu einem Player in der Digitalisierung zu werden, um im globalen Wettbewerb mit anderen staatlichen wie privaten Playern mithalten und so dafür Sorge tragen zu können, dass die eigenen – deutschen und europäischen – Ziele, Normen und Wertevorstellungen überhaupt eine Chance auf Verwirklichung haben. Es gilt mithin die Frage zu beantworten, wie aus einzelnen, disjunkten Forschungsergebnissen, Patenten und Innovationsvorhaben ein einheitliches, in sich stimmiges Ganzes geschaffen werden kann, das eine solche Wucht hervorzubringen im Stande ist – eine Frage im Übrigen, die sich nicht nur Staaten aus volkswirtschaftlichen und geo-politischen Beweggründen, sondern auch Unternehmen aus betriebswirtschaftlichen und ökonomischen Beweggründen stellen müssen!
Wenn man sich die Landschaft an Innovationen im Umfeld künstlicher Intelligenz – sei es in einzelnen Unternehmen und Verwaltungen, in Deutschland insgesamt oder gar europaweit – näher anschaut, dann wird sich vermutlich ein Bild zeigen, in dem es durchaus Vorhaben gibt, die für sich genommen hochspannend und innovativ sind, die aber wenig bzgl. synergetischer Zusammenhänge untereinander untersucht wurden und entsprechend ganzheitlich betrachtet und vorangetrieben werden. Typischerweise werden in diesen Vorhaben konkrete Use Cases adressiert, indem von dedizierten Anbietern für dedizierte Nutzer konkrete Lösungen für aktuell „unter den Nägeln brennende“ Problemstellungen geschaffen werden – also bspw. auf Generative AI basierende Lösungen für die Automatisierung von Verwaltungsabläufen als Maßnahme gegen den Fachkräftemangel, auf Predictive AI basierende Lösungen für die vorausschauende Wartung von Verkehrsinfrastrukturen oder auf Computer Vision basierende Lösungen zur Erstellung eines Lagebildes für die innere oder äußere Sicherheit. Für jeden einzelnen Use Case ist dies natürlich ein absolut sinnvolles Vorgehen – nur: Wucht wird so nicht erzeugt werden! Die Frage ist also: „Gibt es eine Möglichkeit, die mannigfaltigen Use Cases optimal zu adressieren und gleichzeitig Synergien derart auszuschöpfen, dass die erforderliche Wucht für ein erfolgreiches Bestehen im globalen Wettbewerb der Digitalisierung generiert wird?“ Die Antwort lautet: „Ja!“
Plattformökonomie
Bei dem Begriff „Plattform“ denkt man vermutlich zuerst an technische Plattformen; aber auch wenn viele Plattformökonomien eine technologische Plattform als Fundament haben, ist hier und im Folgenden etwas anderes gemeint – nämlich ein Gestaltungsansatz für Transaktionen, der nicht die lineare Wertekette, sondern ein mehrdimensionales Ökosystem betrachtet, um so Netzwerkeffekte forcieren und nutzen zu können.1 Unter „Netzwerkeffekten“ versteht man dabei – vereinfacht dargestellt – ein Phänomen, demzufolge der Nutzen, der durch ein Ökosystem generiert wird, in Anlehnung an Metcalfe´s Law überproportional mit der Anzahl der Akteure des Ökosystems steigt, wobei bei den heutzutage üblichen digitalen Plattformen neben diesen Netzwerkeffekten noch die diversen Merkmale der Digitalisierung instrumentalisiert werden können, was zu nicht unerheblichen Vorteilen gegenüber einem wertekettenbasierten Ansatz führt. In der Realität sind Plattformen nicht selten negativ konnotiert; dies ist aber mitnichten dem Gestaltungsansatz an sich anzurechnen, sondern vielmehr der Art und Weise, wie er genutzt wird. Tatsächlich eignen sich Plattformen nämlich gut dafür, Synergien auszuschöpfen und gleichzeitig pluralistische Ziele zu erreichen, wenn sie denn entsprechend konzipiert sind und adäquat verwaltet werden!
Gerade digitale Plattformen manifestieren sich in der Regel als sogenannte „Multisided Platforms“, bei denen Netzwerkeffekte unter und zwischen verschiedenen Akteuren auftreten können. Grundsätzlich lassen sich dabei folgende Arten von Akteuren unterscheiden: Plattformnutzer, Plattformprovider und Plattformeigner. Bei den Plattformnutzern handelt es sich um Menschen oder Dinge, die auf der einen Seite die unterschiedlichen, über die Plattform verfügbaren Lösungen nutzen, und die auf der anderen Seite Daten für andere Plattformakteure zur Verfügung stellen. Die Plattformnutzer sind dabei typischerweise in unterschiedlichen, voneinander unabhängigen und rechtlich getrennten Organisationen zu Hause, die dezentral in Deutschland, europaweit oder global verteilt sein können; Nutzer von OZG-Dienstleistungen, die nach dem EfA-Prinzip produziert werden, wären in diesem Sinne ein Beispiel für eine deutschlandweite Verteilung, und Nutzer von Lagebildern, die für verschiedene Truppen und Armeen innerhalb der NATO erstellt werden, wären ein Beispiel für eine europaweite bzw. globale Verteilung. Bei den Plattformprovidern handelt es sich um Menschen oder Unternehmen, die Daten, Wissen und Kompetenzen, Applikationen und Algorithmen, Integrations- und Betriebsservices oder sonstige Dienstleistungen und Lösungskomponenten für die Plattform produzieren. Auch die Plattformprovider können in unterschiedlichen, voneinander unabhängigen und rechtlich getrennten Organisationen zu Hause sein, die dezentral in Deutschland, europaweit oder global verteilt sind; Start-ups, die am GovTech Campus partizipieren, wären in diesem Sinne ein Beispiel für eine deutschlandweite Verteilung, KI-Unternehmen, die am AI Continent Action Plan teilnehmen, wären ein Beispiel für eine europaweite Verteilung, und die Nutzung von kommerziellen Cloud Angeboten der Hyperscaler stellen ein Beispiel für die globale Verteilung dar. Der Plattformeigner ist in der Regel eine Organisation oder Institution, die die verschiedenen Akteure orchestriert. Dem Plattformeigner fallen dabei insbesondere die Aufgaben zu, einerseits durch das Etablieren von Standards den „Roten Faden“ für ein reibungsloses Zusammenwirken von Akteuren und Lösungskomponenten zu sorgen und so ein Ausschöpfen von Synergiepotentialen zu ermöglichen, und andererseits durch das Etablieren eines pluralistischen Zielsystems sowie von Regeln, die die Teilnahmen sowie die Interaktionen von Plattformakteuren bestimmen, für die angestrebte Plattform-Governance zu sorgen. Das übergeordnete Ziel ist dabei, sich selbst verstärkende Netzwerkeffekte – einen sogenannten „Virtuous Circle“, infolgedessen gute Lösungen eine Plattform interessant für mehr Nutzer machen, die dann weitere Provider anziehen, die mehr gute Lösungen produzieren, die dann die Plattform wiederum interessanter für weitere Nutzer machen etc. – zu generieren, um so genügend „Wucht“ zu erzeugen und die Plattform „zum Leben zu erwecken“. Um diese Aufgaben optimal wahrnehmen zu können, gilt es, auf die richtigen Strukturen und Prozesse sowie eine geeignete IT-Architektur aufsetzen zu können!
IT-Plattform
Prinzipiell kann eine geeignete IT-Architektur, die als Fundament für eine Multisided Platform genutzt werden soll, in drei Ebenen strukturiert werden: die Kollaborationsebene, die Datenebene und die Infrastrukturebene.
Die Kollaborationsebene repräsentiert dabei das digitale Abbild einer hybriden Organisationsarchitektur und ermöglicht die Zusammenarbeit menschlicher und digitaler Arbeiter – hierauf sind wir im vorangegangenen Blog ja bereits näher eingegangen.
Die Datenebene dient natürlich einerseits dazu, die Daten gewissermaßen einzusammeln und zu transportieren, wobei die Daten typischerweise in verschiedenen Formaten vorliegen, und aus unterschiedlichen Datenquellen stammen können, die in der Regel zudem über verschiedene Organisationen bzw. Plattformakteure verteilt sind. In den Daten und Datenverteilungen sind gleichwohl immer auch Informationen enthalten, die über den eigentlichen Payload hinausgehen, die aber interessante Einsichten für die bestimmte Use Cases enthalten – z.B. Anomalien, die auf Sicherheitslücken schließen lassen. Die Datenebene dient mithin andererseits dazu, diese in den Datenverteilungen enthaltenen Informationen und Einsichten – bspw. auf Basis einer Lösung wie Splunk – für die unterschiedlichen Use Cases, die von Anwendungen in der Cyber Security oder der Compliance bis hin zu Business Analytics oder der Erstellung von Lagebildern reichen können, zugänglich zu machen. Die Datenebene ist ein mithin Kernelement, um zwischen den verschiedensten, auch und vor allem KI-basierten Use Cases Synergien ausschöpfen zu können – denn: Daten sind Daten sind Daten!
Mit der Infrastrukturebene werden zunächst alle erforderlichen IT-Funktionalitäten und Fähigkeiten zur Verfügung gestellt – sprich: Network, Compute, Observability, Security und Automation. Des Weiteren gestatten moderne IT-Architekturen, verschiedene, sich im Zusammenhang der Digitalisierung ergebende Spannungsfelder aufzulösen, um so die Erreichung eines pluralistischen Ziel- und Wertesystems gewährleisten zu können – bspw. lässt sich der Konflikt zwischen Datenschutz bzw. Datensouveränität auf der einen Seite und Innovation durch „Heben von Datenschätzen“ auf der anderen Seite mittels des Einsatzes von Zero-Trust-Architekturen hervorragend mitigieren. Letztendlich dient die Infrastrukturebene aber auch und vor allem dazu, Plattform-Governance durchzusetzen, indem sie einerseits das agile, automatisierte Policy-Enforcement ermöglicht, auf das wir in einem früheren Blog bereits eingegangen sind, und indem über sie andererseits APIs, Datenformate, Protokolle, Prozeduren, Betriebsmodelle etc. festgelegt werden, die dann den „Roten Faden“ bilden, der für Interoperabilität sowie das effektive Zusammenwirken verschiedener Plattformakteure notwendig ist.
Plattform-Governance & Management von Komplexität
Die Plattform-Governance ist ein kritisches Element für den Erfolg einer Plattform beziehungsweise dafür, dass das Ganze tatsächlich mehr die Summe der Einzelteile wird: Sie bestimmt auf der einen Seite die souveräne Kontrolle über die verschiedenen Phasen des Lebenszyklus einer KI – sie ermöglicht auf der anderen Seite Teilhabe an den mannigfaltigen Innovationen, die im Kontext künstlicher Intelligenz derzeit mit großer Dynamik entstehen. Um das Entstehen eines Virtuous Circles in einem solchen Spannungsfeld zu ermöglichen ist evidenterweise eine gewisse Balance erforderlich: Eine zu rigide Governance würde die Teilhabe an Innovation einschränken wohingegen eine zu laxe Governance zum Beispiel Sicherheits-, Compliance- oder Qualitätsprobleme mit sich bringen könnte. Diese Balance zu gewährleisten – zumal in einem dynamischen, heterogenen, pluralistischen Umfeld wie dem vorliegenden – ist in der Tat eine komplexe Aufgabe.
In der Regel ist Komplexität negativ konnotiert und es wird alles darangesetzt, sie zu beseitigen. Wenn man aber die Governance bzw. die Steuerung eines Systems in einem nach wie vor komplexen Umfeld zu sehr vereinfacht, dann lässt sich dieses System nicht mehr adäquat steuern – dies ist eine fundamentale Erkenntnis der Kybernetik, die als „Gesetz der erforderlichen Varietät“ oder als „Ashby´s Law“ bekannt ist.2 Statt Komplexität zu beseitigen, gilt es mithin vielmehr, sie beherrschbar zu machen. Mit der Fragestellung der Gestaltung, Führung und Lenkung komplexer Systeme wurde sich nicht zuletzt im Rahmen des St. Galler Management Ansatz vertieft auseinandergesetzt, wobei vor allem Fredmund Malik den Weg in eine systemorientierte Managementlehre bereitet hat, die sich unter anderem der Thematik der erforderlichen Varietät widmet.3 Ausgangspunkt für das Management komplexer Systeme sind dabei lebensfähige Systeme, die sich durch Merkmale wie Anpassungsfähigkeit und Flexibilität, Lernen und Evolution sowie Selbstregulierung und Selbstorganisation auszeichnen, wobei vernetzte Lenkungsstrukturen, die sich an den Prinzipien der Selbstähnlichkeit und Rekursion orientieren, dafür Sorge tragen, dass zentrale Vorgaben auch in weitverzweigten Organisationen umgesetzt werden können.
Um dies zu erreichen gilt es freilich, geeignete Strukturen und Prozesse zu etablieren; insbesondere aber können IT-Architekturen instrumentalisiert werden, um Komplexität beherrschbar zu machen, wobei die systemtheoretischen Voraussetzungen durch charakteristische Funktionalitäten und Fähigkeiten einer adäquaten IT-Infrastruktur repräsentiert werden: Automatisierung und Rückkopplungsschleifen im Sinne des Intent Based Networking, Programmierbarkeit beziehungsweise Software-Defined-Infrastructure, Modularität, Standardisierung und Validated Designs sowie Selbstähnlichkeit und Rekursion im Rahmen eines Plattform-Ansatzes, bei dem die einzelnen Building Blocks der Plattform nach den gleichen Prinzipien strukturiert sind, wie die Plattform insgesamt.
Implikationen eines Plattform-Ansatzes
Die Eingangsfrage war ja, ob es eine Möglichkeit gäbe, die mannigfaltigen Use Cases im Kontext künstlicher Intelligenz optimal zu adressieren und gleichzeitig Synergien derart auszuschöpfen, dass die erforderliche Wucht für ein erfolgreiches Bestehen im globalen Wettbewerb der Digitalisierung generiert würde – und die Antwort hierauf lag in einem Plattform-Ansatz. Die abschließende Frage lautet nun: „Welche konkreten Implikationen ergeben sich hieraus?“ …und die Antwort hierauf liegt in einer adäquaten Plattform-Governance und dem Etablieren eines Virtuous Circles als zentrale Faktoren für den Erfolg einer Plattform.
Plattform-Governance ist eine normative Aufgabe und genuine Verantwortlichkeit des Top-Managements eines Unternehmens oder – wie nicht zuletzt der Begriff schon nahelegt – der Regierung eines Landes. Vor dem Hintergrund, dass es einer geeigneten IT-Infrastruktur bedarf, um Plattform-Governance ausüben zu können, ergibt sich hieraus eine entsprechende Verantwortung für die IT-Architektur, die sich insbesondere in zwei Aspekten manifestiert: dem Schaffen von Mechanismen zur Bildung eines pluralistischen Ziel- und Wertesystems, das vermöge eines automatisierten Policy-Enforcements umgesetzt werden kann, einerseits sowie dem Definieren und Etablieren des „Roten Fadens“, der das Zusammenspiel der Plattformakteuren und das Funktionieren integrierter Lösungen gewährleistet, andererseits! Durch Ziel-Definitionen, beschriebene Business Modelle, KPIs und architekturelle Guidelines kann ein solcher „Roter Faden“ zu Beginn einer IT-ArchitekturEntwicklung z.B gemäß TOGAF erreicht werden, wobei eine klare Beschreibung der Plattform Funktionen das Zusammenspiel verschiedener Building Blocks in einer lose gekoppelte Plattform Architektur ermöglicht, die flexibel auf die Anforderungen der Nutzer und Provider reagieren kann.
Um einen Virtuous Circle zu etablieren, bedarf es neben einer balancierten Governance unter anderem eines geeigneten Anreizsystems. Vor dem Hintergrund, dass der Nutzen einer Plattform nicht linear im Sinne einer Wertekette entsteht, sondern mehrdimensional im Sinne graphen- und spieltheoretisch beschreibbare Netzwerkeffekte, gilt es, das Entstehen eines „Flicken-Teppichs“ zwar gut finanzierter aber dennoch disjunkter „Silo-Innovationen“ zu vermeiden und das Augenmerk stattdessen auch und vor allem auf die Förderung der Orchestrierung des Plattform-Ökosystems sowie der Vernetzung und Integrationen der verschiedenen Plattform-Lösungen zu legen!
Quellen:
1 Vgl. z.B. Wallenhorst, D. (2023). Perspektivenwechsel in der Digitalisierung – Interdisziplinäre Ansätze Für Die Digitale Epoche. Wiesbaden: Springer Gabler
2 Ashby, W. R. (1956). An introduction to cybernetics. London: Chapman & Hall.
3 Malik, F. (1984). Strategie des Managements komplexer Systeme. Bern, Stuttgart, Wien: Haupt.
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